ถอดรหัสกับดักการเติบโตของ “เนื้อแท้”

จากที่มีข่าวว่า ร้านอาหาร “เนื้อแท้” ประสบปัญหาทางการเงิน จนมีการค้างจ่ายเงินเดือนพนักงาน และมีสาขาแห่งหนึ่งในห้างย่านลาดพร้าวไม่สามารถเปิดให้บริการได้ 1 วัน จากการเปิดประเด็นของสื่อ (News 1) เมื่อนำข้อมูล Fact base มาวิเคราะห์และไล่เรียงทีละข้อดังนี้…

1. กับดัก CapEx และ Operations Cost: เมื่อการขยายสาขาเร็วกว่าการควบคุมต้นทุน

กลยุทธ์การเร่งสปีดขยายสาขาเข้าสู่ห้างสรรพสินค้าชั้นนำในระยะเวลาอันสั้น ก่อให้เกิดแรงกดดันทางการเงินอย่างมหาศาลผ่านค่าใช้จ่ายฝ่ายทุน หรือ CapEx (Capital Expenditure) ทั้งค่าตกแต่งร้าน ระบบครัวเฉพาะทางระดับพรีเมียม และค่ามัดจำทำเล ซึ่งเงินทุนเหล่านี้ถูกล็อกไว้ในสินทรัพย์ถาวรที่ไม่สามารถเปลี่ยนเป็นเงินสดได้ทันที

พอทำ Feasibility (การศึกษาความเป็นไปได้) ออกมาก็จะเจอกับ Operations Cost (ต้นทุนการดำเนินงานรายวัน-รายเดือน) ในห้างสรรพสินค้าที่สูงลิ่ว ทั้งค่าเช่า ค่าแรงจัดการแบบ 2 กะ และค่าพลังงาน ส่งผลให้สัดส่วนอัตรากำไรสุทธิ (Net Profit Margin) ของบริษัทถูกบีบจน “บางเฉียบ” เหลือเพียงประมาณ 2.5%

ในทางบรรษัทภิบาล Margin (ส่วนต่างกำไร) ที่ 2.5% ถือว่าไม่มี Safety Buffer (ส่วนเผื่อเพื่อความปลอดภัยเพียงพอ) เมื่อระบบจัดเก็บสต็อกเนื้อแช่แข็ง หรือส่วนสูญเสียวัตถุดิบ เกิดความคลาดเคลื่อนทางบัญชีเพียง 3-4% ผลประกอบการหน้างานจะพลิกเป็นขาดทุนทันที จนลามมาเป็นวิกฤตกระแสเงินสดสะดุดระยะสั้นในช่วง 6 เดือนหลัง

(1) ข้อมูลการลงทุน

โครงสร้างการลงทุนของ “คอมพานี บี” เปลี่ยนผ่านจาก SME ขนาดกลางขึ้นสู่บริษัทขนาดใหญ่ที่มีความมั่นคงของส่วนทุน ปัจจุบันบริษัทมีทุนจดทะเบียนสูงถึง 132,144,500 บาท และมีมูลค่าส่วนของผู้ถือหุ้น (Book Value) อยู่ที่ 240,506,102 บาท (คิดเป็น 182% ของทุนจดทะเบียน)

ตัวเลขนี้สะท้อนว่า ในแง่ของโครงสร้างเงินทุน (Capital Structure) สินทรัพย์ของบริษัทยังคงมีมูลค่ารองรับการขยายตัว และสามารถล้างขาดทุนสะสมในอดีตยุคโควิดไปได้แล้ว แต่สินทรัพย์ส่วนใหญ่ถูกล็อกอยู่ในรูปของสาขาและโรงงานผลิตต้นน้ำ

(2) ข้อมูลผลประกอบการ

หากพิจารณาเฉพาะรายได้รวม ตัวเลขระบุชัดเจนว่าแบรนด์มี High Growth (การเติบโตสูง) และได้ความนิยมสูงมาก

ปี 2565: รายได้รวม 333 ล้านบาท | กำไรสุทธิ 2.4 ล้านบาท

ปี 2566: รายได้รวม 504 ล้านบาท | กำไรสุทธิ 13.2 ล้านบาท (เติบโต +51.3%)

ปี 2567: รายได้รวม 635 ล้านบาท | กำไรสุทธิ 16.2 ล้านบาท (เติบโต +26%)

ตัวเลขชุดนี้ยืนยันคำแถลงของผู้บริหารที่ว่า “ยอดขายไม่ได้ตก” แต่ปัญหาคือโมเดลการสร้างกำไร (Profit Engine) ไล่ตามโมเดลการสร้างรายได้ไม่ทัน

(3) ข้อมูลการระดมทุนและผลกระทบต่อนักลงทุน

บริษัท คอมพานี บี จำกัด มีทุนจดทะเบียน : 132,144,500 มูลค่าบริษัท : 240,506,102 บาท (182% ของทุน)

ที่ผ่านมา “เนื้อแท้” ไม่ได้ใช้วิธีระดมทุนจากประชาชนทั่วไปในวงกว้าง (Public Crowdfunding) แต่เน้นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ (Strategic Partner) โดยมีกองทุนจาก SME D Bank เข้ามาร่วมลงทุน (Co-invest) เพื่อปูทางสู่ IPO

สำหรับทุนใหม่รอบล่าสุดที่ผู้บริหารนำเข้ามาเสริมสภาพคล่อง เป็นลักษณะ Private Funding (การลงขันเฉพาะกลุ่ม/นักลงทุนรายใหญ่) ผลกระทบต่อนักลงทุนสถาบันเดิม จึงเป็นแรงกดดันในแง่ของระยะเวลา (Timeline) ที่แผนการเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ (IPO) ภายในปี 2569–2570 อาจต้องถูกชะลอออกไปชั่วคราว เพื่อดึงกระแสเงินสดกลับมาเป็นบวกและปรับปรุงระบบบัญชีต้นทุนใหม่ทั้งหมด

2. ผลวิจัยเบื้องต้น: สภาพคล่องทางเศรษฐกิจ กับอัตราการปิดตัวของร้านอาหารในห้าง

“ยอดขายคือภาพลวงตาที่สวยงามที่สุดในโลกธุรกิจ” สิ่งที่สำคัญกว่ายอดขาย คือกำไร สิ่งที่สำคัญกว่ากำไร คือกระแสเงินสด และสิ่งที่สำคัญกว่ากระแสเงินสด คือความสามารถในการควบคุมต้นทุนในวันที่เศรษฐกิจไม่เป็นใจ

วันนี้ผู้บริโภคไม่ได้ใช้เงินเหมือนเมื่อ 5 ปีก่อน คนเดินห้างน้อยลง คนสั่งเดลิเวอรีมากขึ้น คนเปรียบเทียบราคามากขึ้น แต่ค่าเช่า ค่าแรง และต้นทุนดำเนินงานกลับไม่ได้ลดลงตาม

ผู้ประกอบการจำนวนมากจึงติดอยู่ตรงกลางระหว่าง “ความฝันในการเติบโต” กับ “ความจริงของต้นทุน” สอดคล้องกับภาพรวมอุตสาหกรรมอาหารและเครื่องดื่ม (F&B) ในปัจจุบัน

ผลวิจัยชี้ชัดว่า พฤติกรรมผู้บริโภคระดับชนชั้นกลางเกิดภาวะ Price Sensitivity (อ่อนไหวต่อราคา) จากภาวะเงินเฟ้อลากยาว  ผู้บริโภคเปลี่ยนพฤติกรรมไปสู่ Micro-Convenience (เน้นความสะดวกใกล้บ้าน สั่งเดลิเวอรี หรืออาหารจานด่วน Grab & Go)

ความท้าทายนี้สะท้อนผ่านตัวเลขการปิดกิจการ ลดสาขา ลดปริมาณ ลดคุณภาพ ที่เพิ่มขึ้นทุกปี ของร้านอาหารประเภทบริการเต็มรูปแบบในศูนย์การค้า เนื่องจากทราฟฟิกคนเข้าห้างลดลง แต่ต้นทุนผันแปรกลับไม่ลดลงตาม

เช่น กรณีศึกษาการปิดสาขาซีคอนบางแค หรือปัญหาเทคนิคการเปิดบริการของสาขาย่านลาดพร้าว มันจะกลายเป็นตัวเร่งการเผาเงินสด (Cash Burn Rate) ทันที เพราะรายได้หน้าร้านที่หดตัวลง ไม่สามารถชดเชยค่าเช่าคงที่ ที่ต้องจ่ายเท่าเดิมในทุก ๆ เดือนได้ การตัดสินใจตัดวงจร (Cut Loss) ปิดสาขาเหล่านี้จึงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในมุมมองการบริหารสินทรัพย์

3. Turnaround Strategy : กลยุทธ์การกอบกู้วิกฤต

จากการให้สัมภาษณ์ล่าสุด จะเห็นว่ามีการปรับตัวและเดินหน้าใหม่ของธุรกิจ เพื่อรักษาเสถียรภาพและสร้างความยั่งยืนในระยะยาว แบรนด์ต้องปรับพอร์ตธุรกิจจากระบบ Chain Restaurant (ร้านอาหารเครือข่ายที่มีหลายสาขา) ไปสู่ Meat Ecosystem (ระบบนิเวศอุตสาหกรรมเนื้อสัตว์) เต็มรูปแบบ ผ่านกลยุทธ์ 3 ด้าน (MGR Online : อ้างอิงข้อมูลจาก เนื้อแท้เปิดใจ แจงทุกข้อสงสัย ย้ำพนักงานได้เงินเดือนครบสิ้นเดือนนี้)

(1) Menu Engineering & Dynamic Costing การวิเคราะห์และการกำหนดต้นทุนแบบพลวัต

รื้อระบบบัญชีต้นทุนใหม่ทั้งหมด เปลี่ยนมาคำนวณราคาวัตถุดิบแบบ Real-time จัดกลุ่มเมนูใหม่ (Menu Engineering) โดยดันเมนูที่มี Margin สูง และความซับซ้อนต่ำขึ้นเป็นตัวชูโรง เพื่อดึง Net Profit Margin จาก 2.5% ขึ้นมาอยู่ในระดับปลอดภัยที่ 7-10%

(2) Asset-Light Model ชะลอการเปิดร้านใหญ่

ยุติการเช่าพื้นที่ขนาดใหญ่ในห้างสรรพสินค้าชั่วคราว แล้วเปลี่ยนมาขยายสาขาในรูปแบบ คีออส (Kiosk) หรือร้านขนาดเล็กที่เน้นเมนูทานง่าย เช่น แซนวิชเนื้อย่าง หรือเบอร์เกอร์ เพื่อลด CapEx และค่าเช่า

(3) FMCG & Supply Chain Optimization สินค้าอุปโภคบริโภคที่มีการหมุนเวียนเร็ว และการเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทาน

เร่งผลักดันสินค้าแปรรูป เช่น ลูกชิ้นเนื้อแท้ เนื้อแดดเดียว และซอสสำเร็จรูป เข้าสู่โมเดิร์นเทรด ซึ่งเป็นกลุ่มสินค้าที่สร้างรายได้หมุนเวียนต่อเนื่อง (Recurring Income) และมี Margin ที่หนากว่า พร้อมควบคู่ไปกับการใช้เนื้อไทยพรีเมียมจาก “โครงการสายพันธุ์งัวแดง” เพื่อลดความเสี่ยงจากการนำเข้าและผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยน

4. บทสรุป

เรื่องนี้ไม่ใช่บทเรียนของ “เนื้อแท้” เพียงแบรนด์เดียว แต่เป็นบทเรียนของผู้ประกอบการไทยทั้งประเทศ

ในยุคที่ทุกคนพูดเรื่อง Growth (การเติบโต) สิ่งที่ขาดหายไปกลับเป็นคำว่า Sustainability (ความยั่งยืน) เพราะการเติบโตไม่ใช่การเปิดสาขาให้มาก หรือการทำยอดขายให้สูงที่สุด แต่คือการสร้างระบบที่แข็งแรงพอจะรองรับการเติบโตนั้นได้

ธุรกิจจำนวนมากไม่ได้ตายเพราะไม่มีลูกค้า แต่ตายเพราะเติบโตเร็วกว่าความสามารถในการบริหารจัดการของตัวเอง วิกฤตที่อันตรายที่สุดของธุรกิจ อาจไม่ใช่วันที่ไม่มีคนซื้อ แต่เป็นวันที่ขายดีจนควบคุมต้นทุนไม่อยู่

สุดท้ายนี้ ขอเป็นกำลังใจให้ “เนื้อแท้” เป็นผู้นำตลาดธุรกิจอาหารฮาลาล ต่อไป

บทความโดย ระวี ตะวันธรงค์

ผู้ทรงคุณวุฒิด้านสื่อสารมวลชน กองทุนพัฒนาสื่อปลอดภัยและสร้างสรรค์

กรรมการจริยธรรม สภาการสื่อมวลชนแห่งชาติ

ที่ปรึกษา สมาคมผู้ผลิตข่าวออนไลน์

ที่ปรึกษา สมาคมนักข่าววิทยุและโทรทัศน์ไทย